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吉林森 工集团综合改革方案
   时间:2016/8/4 15:14:28    浏览次数:4319  

    一、总体思路和目标

    (一)基本情况

    吉林森 工集团经营面积135万公顷,占全省总面积的7.19%。有林地面积122万公顷,森林蓄积1.8亿立方米,森林覆盖率90.8%。截至2015年末,资产总额342.1亿元,净资产62.4亿元,资产负债率81.8%。在册员工4.6万人,离退休人员3.7万人。现有8户林业局和15户规模以上子公司,主要分 为公益和竞争两大类,公益类 为森林经营企业;竞争类包括人造板、地板、家具、矿泉水、房地产、森林特色食品、金融类 金融及矿产开发等企业。市场化程度不够、活力不足、效率不高、竞争力 不强等问题在集团表现比较突出。

    (二)改革思路

    深入贯 彻落实省属国有企业改革攻坚方案,立足注入市场元素,创新体制机制,突出问 题导向和目标导向,扬长避短,扬长克短,扬长补短,统筹推 进国有企业改革、国有林 区改革与供给侧结构性改革,以增强企业活力、内生动力、市场竞争力为中心,围绕求生存、抓改革、谋发展、保稳定,坚持内 部挖潜与借助外力相结合,通过体制改革、机制创新、业务重组、管理革命,实现脱胎换骨、浴火重生,进一步 做强做优森林产业,为吉林 老工业基地振兴和全省生态文明建设发挥国有企业的支撑、引领和带动作用。

    (三)总体安排和主要目标

    总体安排:坚持“生态优先、产业优化、产品优良”的经营方针,依托森 林资源核心优势,实施有 限相关多元化发展战略。实施结构性改革,瘦身健体,实现有进有退、有分有合、有增有减,做强做优森林经营、木材加工、森林特色食品、森林康养四个主业,退出非主营业务,深化体制机制改革,提质增效,转型升级,把森工 集团建成国内具有竞争优势的综合性林业产业集团。

    经济目标:到2019年,资产总额500亿元,资产负债率60%以下,信用评级AA+以上;销售收入200亿元,利润10亿元;资产证券化率50%以上。

    生态目标:到2019年,森林覆盖率90%以上,森林蓄积1.96亿m3,乔木林公顷蓄积170m3以上,森林总碳储量1亿吨,建设国家储备林域内270万亩、域外500万亩。

    二、实施结构性改革,发挥比较优势,增强企业自生能力

    (一)调整存量结构,做强做优主业,退出非主营业务

    对现有产业、企业分析界定,优化存量结构,整合形成森林经营、木材加工、森林特色食品、森林康养四个主业,转型退出房地产、矿产等 亏损和不具备竞争优势的产业,清理无效、低效资产和散小股权,二级公司由46户减到25户,减少46%;三级公司由120户减到51户,减少58% ;四级及以下28户公司全部调整退出。

    1.木材加工产业

    人造板。巩固基础,发挥优势,调整结构,淘汰落后产能。

    现有产能280万m3,其中域外230万m3、11条线(已实施 跨区域并购重组,分布在河北、湖南、湖北、四川及江苏,包括9条德国 连续平压生产线);域内50万m3、10条线。域外企业尽快达产,发挥规模效益。重点对 域内进行产能与结构调整。

    一是保 留露水河均质刨花板、三岔子刨花板、白山水 泥刨花板生产线,发挥产能15万m3。争取国 家天然林抚育和人工林采伐出材政策,解决原料短缺问题。

    二是淘 汰露水河刨花板老线、白石山中密度、白河刨花板、白山中密度、惠林胶合板5条生产线,去产能25万m3。

    三是对 红石中密度进行设备工艺改造,实现产品升级,对临江刨花板铺装、压机进行改造,转型升 级为水泥刨花板,产能提升到16万m3。

    地板。精干主业,调整布局,整合相关企业和业务,以品牌 优势扩大经营规模。

    一是布局调整。根据地 板和木制百叶窗产品95%出口、原材料80%进口的实际,将白山地区金林、惠林、松林地 板及木制百叶窗生产线整合到大连三林地板工业园,形成长 春和大连两个生产基地,地板总产能600万m2。

    二是业务整合。把上海 森工实业公司整合到金桥地板集团,形成木材进口业务、地板及 木制百叶窗出口业务一体化经营,发挥进 出口渠道的优势。减少企业5户,减少非生产人员70%,经营成本降低15%。其他7家主营 木材进口及贸易的企业退出。

    三是同业整合。将集团 持有华英家具的股权,置换到 高新北区工业园的华英实业,对华英实业、三岔子 三林木业和金桥橱柜进行整合,进入高新北区工业园,打造集团家具新板块,重点开 发养老专用家具和用品。

    木材加工企业从29户减少到13户(退出6户,同业整合10户)。资产总额从112亿元减少到92亿元,净资产从45亿元减少到38亿元,资产负债率降到58.2%。

    2.森林特色食品产业

    整合北 京森工食品公司、北京吉森世家公司、北京天健经贸公司、吉林森工食品公司(白河镇)和吉林 森工食品科技公司(靖宇镇),改组成立“特色食品集团”。采取“公司+基地+种养培专业户”的发展模式,构建绿 色食品产业体系。在引进新产品、标准化种植、技术传 播与提升上加大扶持力度,在产品收储、加工转化、品牌塑 造及市场营销上加大投入力度,开发饮品、保健品、中药材 及康养休闲食品等系列产品。

    泉阳泉 依托优质水源地(泉阳镇泉阳泉、松江河 镇世稀泉和峡谷泉、抚松镇仙人泉、靖宇镇天泉等),开发出全系列产品。营销以 东北为核心市场,开发京津冀市场,辐射山东、河南、陕西、山西市场,逐步建 立覆盖全国重点大城市的营销网络,实现全国布局。2016年末形成15条生产线、200万吨的产能,销售从40万吨力争扩大到100万吨。

    现有企业从19户减少到12户,资产总额从7亿元减少到6.8亿元,净资产3.1亿元,资产负债率降到54.9%。

    3.森林康养产业

    康养旅游业。整合各 林业局国家森林公园、林区宾馆、白山湖 航运公司和林场场区等优势资源,借鉴国 内外先进运作模式,构建康 养旅游产业体系。保留仙人桥温泉、露水河国际狩猎场、长白山大厦等8户企业,其他7户散小弱差的二、三级企业逐步退出。

    养老业。利用集 团作为吉林省养老产业联合会会长单位和具备省级老人综合能力测试资质的优势,内部整 合海南万宁润达公司和松江河白溪宾馆等资源,外部整 合省民政厅太阳山部落和省交通厅自然村等资源,建设“人性化设计、专业化配置、智能化管理、标准化服务”的高水 准综合养老产业示范基地,引领养老产业发展。

    4.森林经营业

    森林经 营业是集团的公益性基础产业,支撑其他产业发展。8个林业 局是森工集团组建的根基,也是吸纳安置人员,保持队 伍稳定的重要载体。按照重 点国有林区全面停伐要求,推进由 木材采伐向森林管护培育转变,由单纯 管护森林向全面科学经营森林转变。争取将 临江林业局人工林可持续经营试点范围逐步扩大,对人工林集约经营,提高森林质量。争取国 家中幼龄林抚育、补植补 造以及改造培育任务量,促进林木生长。争取国 家开发银行信贷支持,在长白山区、环洞庭 湖地区及周边省份建立国家储备林基地。

    5.发挥财 务公司保障支撑功能

    初步筹 划财务公司股本由5亿元增加至20亿元,森工集团持有51%股权,省资产管理公司持有49%股权。通过整合放大功能,发挥金融牌照优势,扩展投融资渠道,推动产融结合。与资产 管理公司平台资源互为依托、互为支持、互为补充和延展,实现金融业务内部化,资金管理金融化。整合后,财务公 司运作资金规模达到100亿元,是原来的5倍。

    6.转型退出产业

    房地产。2015年末资产总额103.62亿元,净资产23.68亿元。二级子公司5户,三级子公司18户。有序退出和转型,保留与 森林康养相关的资产,进一步强化经营管理,降低成本,减少亏损。一是对住宅和车库,到2017年末处理完毕;二是对 可开发土地和公寓、商铺、写字楼,采取合 资合作或转让方式处理;三是向 康养和养老产业转型。调整后,23户房地产企业退出19户,保留二级企业1户、三级企业3户。资产总额从120亿元减少到70亿元,净资产从30亿元减少到10亿元。

    矿产。2015年末资产总额4.59亿元,净资产3.33亿元。二级子公司 1户,三级子公司14户。通过市场化手段,采取资 产置换和资源置换、股权转 让和整体打包出售等方式,争取到2019年退出。

    类金融。金桥、临江、松江河等小贷公司用3年时间全部退出。投资公 司债权投资业务逐步退出,改组为特色食品集团。推进股 份公司的小贷公司股权转让退出。

    清理低效、无效资产和散小股权。对清理的资产,经中介机构评估后,视集团 当期经营情况处置。对政策 性停伐闲置的采运、营林、木材加 工等资产单独挂账,待政策出台后处置,活化企业沉淀资金。对散小 股权采用股权转让、减少注册资本等方式,按照法 律程序撤出投资,减少企 业后续经营风险。

    (二)推进混合所有制改革,突破瓶颈,补强短板

    针对各产业自身情况,引进外 部具有互补优势的战投,靠大联强,补强要素短板。

    人造板引进具有研发、营销优势的战投,与下游 具有品牌优势的企业混合并交叉持股。地板引 进具有国内渠道、营销、资金优势的战投,与国外 具有竞争优势的企业混合,与上游 具有原料优势的投资者合作。

    森林特 色食品吸收林区种养培大户参股,实现混合所有制。矿泉水 引进具有管理和营销优势的战投。

    森林康 养引进具有商业运作、市场开发、整合能力优势的战投。

    (三)以资本运作为突破口,做强做实上市公司

    利用上 市公司具有的高估值优势和差异对赌政策红利,通过并 购低市盈率的资产,提升上 市公司投资价值;利用上 市公司融资的便利性,通过内 涵和外延扩大两种方式发展主业。拟整合 内外部优质资源资产,通过发 行股份购买资产并募集配套资金、定向增发等方式,使上市公司做实主业、做优业绩。把握好 集团在股份公司的持股比例,保证国 有资本在后续资本运作的可控性并实现资本增值收益。寻找有发展前景、与上市 公司有协同效应的项目,在保持 集团相对控股的前提下,采取滚 动发行股份购买资产、定向增发、债券融 资等方式整合内外部资源,快速做强主业、做大市值。

    (四)利用金 融证券市场融资和规范运作功能,助力做强做优主业

    充分发 挥五个层面资本功能,为业务 重组和产业整合提供可靠保障。一是通 过注入优良资产,利用横 向与纵向并购重组,做实主业注册资本。二是通过投资升级,剥离不良资产,调整债务结构,做强盈利资本。三是提 升品牌与专利价值,做实无形资本。四是整合社会资源,做大合作资本。五是提升融资能力,拓展融资渠道,做活债权资本。

    1.充分利用主板、创业板和新三板平台,多渠道筹集资金,提升管理水平

    加大产 业龙头企业培育力度,推动具 有产业带动力的公司上市。借助新 三板平台打造资产证券化新渠道,培育人 参良种繁育公司、吉林森工食品公司、天祥土特产公司、健维天 然生物科技公司等一批资产质量良好、股权结构清晰、具备市场成长性,但暂时 不具备在沪深交易所上市条件的企业在新三板挂牌。

    2.抓好债券融资,扩大直接融资比例,降低融资成本

    通过发行短融、中票、公司债、企业债等方式,拓宽融资渠道,提高直接融资比例。抢抓国 家推进生态文明建设、建立绿 色金融体系的契机,利用审核绿色通道,发行绿 色公司债和企业债。力争3年时间债券融资100亿元。

    3.推动资源资产化、资本化

    争取以 经营区商品林中的14万公顷人工林做试点,通过林 权抵押进行信贷和债券融资,纳入资产负债表。探索推 进各林业局局址、林场和贮木场场址、森林公 园等资源资产化、资本化。推动域外500万亩国 家储备林生物资产确认,使资源向资产、资本转化。

    4.设立绿色发展基金

    与东北证券、东北亚 金融控股公司等金融企业合作,设立绿色发展基金,下设森林特色食品、木材加工、森林康养、泉阳泉市场开发、股份公 司并购等子基金,促进产业转型升级。基金规模拟定30亿元,由森工集团、东北证券、东北亚 金融控股公司共同出资,争取国 家和省产业引导基金及部分战投出资。未来按1:3或1:4实行结构化融资,资金总规模120-150亿元,期限5+2年。资金拟 通过二级市场或回购方式退出。

    5.优化债务结构,处置不良资产

    通过发债、设立基金等方式,以中长期、低成本资金替代短期、高息债务。对相对 独立的大额不良资产和债务,通过与资产公司、金融机构合作,暂时剥离出去,放大杠 杆实施资产证券化,未来以 回购或转股方式解决。对停伐 直接相关的债务,国家政策已明确给予5年贴息,5年后,视国家 财力情况或予以免除。

    不良资 产采取多种渠道处理。对因停 伐导致的闲置资产单独挂账,国家政 策性免债后化解处理。对房地 产存量和待开发土地等资源,采取合 资合作或转让方式处理,金桥、松江河 小贷公司不良债权整体转让出售。对人造 板集团和金桥地板集团不良资产,采用资产置换方式,集中剥 离到一家拟退出企业,单独核算,亏损部分先行挂账,待停伐 政策出台后予以处置。对其它不良资产,整合进 入集团资产管理公司,单独管理,集中活化处置。

    三、深化体制机制改革,强化科学管理,增强企 业活力和内生动力

    (一)完善治 理结构与组织结构,搭建高效管控平台

    1.构建科 学的法人治理结构

    完善董事会、监事会 和经理层的建设,建立健全责权对等、协调运转、有效制 衡的决策监督执行机制。坚持加 强党的领导与完善公司治理相统一,通过修订公司章程,确立党 组织在法人治理结构中的地位,更好地 发挥党委的政治核心作用。落实和 维护董事会行使重大决策、选人用 人和薪酬分配等权利,保障经 理层经营自主权。在二级 公司中逐步推行聘任外部董事和选举职工董事、监事制度。建设规范的二、三级企业董事会、监事会,实施董事、监事履职记录、失责界 定和责任追究制度。在二、三级企 业逐步推行经理层任期制和契约化管理。

    积极开 展省国资委关于落实董事会职权、市场化 选聘经营管理者、委派总会计师、职业经 理人制度等改革试点,在二、三级企业中加以推行。

    2.构建优 化高效的组织架构

    构建“集团公司——二级公司——生产基地”三级垂直管理模式,压缩管理层级,缩短管理链条,实现扁平化管理。实行事业部制,设置功能部、机能部和职能部。竞争类产业设置6个事业部:人造板事业部(人造板集团)、地板事业部(金桥地板集团)、矿泉水事业部(泉阳泉饮品公司)、森林特色食品事业部(特色食品集团)、森林康养事业部(暂定名:吉林省 长白山森林康养集团)、养老事业部(吉林省养老产业集团)。设置3个功能部:财务公司、股份公 司和资产管理公司。设置3个机能部:科技研发中心、市场营 销中心和信息中心。科技研发设立“一中心五所”,即科技 研发中心和森林经营、地板、人造板、森林食 品和森林康养研究所,采用矩阵式组织形式,研究所 设在各事业部和相关单位,双重管理。在集团 机关实行大部制,职能部门由29个调整为20个。

    (二)再造管理流程

    1.明确总部功能定位

    集团公 司作为母公司具备投资运营功能,定位为决策中心、投资中心、资本运营中心、研发中心。行使重大决策权、人事管理权、投资收益权,强化全面预算管理、战略管理、运营监控管理。建立投 资效益管理体系,实行资金、项目、流程、考核、奖惩统一管理,健全投资约束机制,确保投 资决策权高度集中在集团公司董事会。

    2.实施差异化管控模式

    按照集团的管理目标、方式以 及集分权程度的不同,以科学、规范、高效管控为目标,通过组 织体制机制优化、优质资 源整合重组和企业综合绩效评价,构建集 团化的复合型管控模式。对公益 类企业与竞争类企业实施差异化管控,8个林业 局作为公益类企业保持国有独资,为成本费用中心,实施战略管控;竞争类 企业为利润中心,实施战 略管控与财务管控相结合,辅以运营管控,完全按 照市场规律和经济规律运行。对人造板、地板、矿泉水 和森林康养产业实行控股经营,对规模小、收益高、风险大 的产业实行参股经营,非主业、一般性 盈利企业培育起来就卖掉,一次性获利。

    3.优化管理流程,强化内部控制

    通过建立以集中决策、分级管 理为特征的组织规划控制,以决策者、管理者 和执行者为主体,构建分 层次的垂直控制网络。

    建设覆 盖全集团的管控平台。依托“+互联网”和大数据,开展信息化网络平台、系统平 台和应用平台建设,实现集 团内部程序控制和信息集中管理、资源共享,及时掌 控内部控制执行情况和问题,将人为 因素影响降到最低,保障管 控平台作用的有效发挥。

    建立以 全面预算为主线的全流程控制体系。通过事先预算、事中监控和事后分析,实现对 子公司生产经营活动的动态管理。

    建立全 面风险控制管理体系。将全面 风险管理的各项要求融入管理和业务流程,通过风险识别、评估、量化和处置,制定防范策略,规范处置流程,提高风险管控成效。

    严格落 实内部控制规范。修订完善筹资、货币资金、预算、成本费用、工程项目、固定资产、采购与付款、销售与收款、人力资源、合同管理等制度,通过梳理业务流程、明确职权义务、规范操作细节、完善监督考核等措施,实施“阳光透明”操作,确保管控到位。

    (三)深化三项制度改革,落实激励约束机制

    1.深化劳 动用工制度改革

    依照“精简高效”原则,全面优化岗位设置,明确岗位职责,完善落 实定岗定编定员方案,科学设定管理岗位,压缩非生产人员比例。建立以 合同管理为核心、岗位管 理为基础的市场化用工机制,实施分 级分类的市场化招聘制度,形成择优录用、竞争上岗、能进能出的用工机制。

    多渠道 分流安置富余人员,努力做到 “下岗不失业”,保障基本生活费用,开展再就业培训,不向社会甩包袱。一是通 过森林管护培育和发展林下经济安置;二是通 过老厂改造安置;三是争 取人造板停产中央财政补贴政策和长白山生态扶贫政策安置;四是参 与南方林板一体化建设,对口援 建林场从事营林生产和参加板厂生产安置;五是扶 持下岗员工到全国各地开办矿泉水供水站和地板经销店自主创业,或当销售员就业。

    2.深化人事制度改革

    完善员工晋升渠道,在管理、研发、销售和 生产部门分别推行分级化管理岗位、工程师岗位、销售经 理岗位和操作技师岗位,建立分 级分类差异化管理的员工晋升机制。围绕重 大转型项目建设引进人才,形成多 元化的人才引进模式。加大经 营管理人员市场化选聘力度,畅通现 有经营管理者与职业经理人转换通道。实行竞聘上岗,严格按职数、规格及权限公开选拔、聘任各类管理人员。

    3.深化分配制度改革

    推进以岗位工资为主、以效益 和业绩为依据的薪酬分配体系建设,实行员 工收入与企业效益、个人贡献挂钩,建立员 工收入与企业效益正相关机制。公益类 企业员工实行公共政策性分配机制,竞争类 企业员工实行市场化分配机制。制定工 资总额预算管理办法,完善人 工成本管控机制。合理拉 开收入分配差距,实现收入“能增能减”。结合企 业实际适时推出“员工业绩提升计划”和“职业健康成长基金”,以员工 成长需求为抓手,以职业操守、廉政纪律为红线,在企业 内形成员工成长“有渠道、有人管、有监控、有考核”的模式,建立以 业绩和利润为导向的薪酬分配机制。

    4.完善激励约束机制

    合理确 定企业领导人员基本年薪、绩效年 薪和任期激励收入。探索有 针对性的专项奖励措施。对于市 场化选聘的职业经理人,按照市 场化要求由董事会确定薪酬,探索完 善中长期激励机制;对于创新型企业,实施科 技成果转化利润分享计划,留住关 键技术研发人员;对上市企业,鼓励实 施股票期权等激励方式;对于混合制企业,探索实 施骨干员工持股激励,将员工和企业绑定。

    建立健 全以绩效考核为重点的综合考核评价体系,推行关键指标管理(KPI)绩效考核,严格考核奖惩,做到赏罚必分明。各级管 理人员考核结果在集团网站公示,实施公开监督。推行“员工创 业创新突破激励计划”,将创新 驱动上升到引领企业改革发展,促进企业管理“自优化”的高度,使创新 和改革成为群体行动。

    对年度 考核目标未完成的班子实行集体解聘或调整;对年度 考核较差的管理人员进行诫勉谈话或降职使用;对年度 考核优秀的员工,予以表彰奖励;对年度 考核不称职的员工,予以调整岗位或解聘。2016年在股份公司、金桥地 板集团推行三项制度改革综合试点。

    5.实现目标

    2016年底前制定实施《全面深 化三项制度改革实施方案》、《机构设置、定岗定 编定员管理办法》、《工资总 额预算管理办法》、《全员绩 效考核管理办法》。到2017年,集团总 部及各子分公司机关机构和人员精简20%左右,集团用工总量压缩20%左右,管理人员由目前的25%压缩到18%以内,中层干部由目前的7%压缩到5.5%以内。到2019年,竞争类 企业市场化选聘经营管理和专业技术人员由4%提高到20%以上。

    四、提质增效,转型升级,增强企 业核心竞争力和发展引领力

    (一)提质增效,扭亏增盈

    2016年,通过置 换高成本融资和金融债务贴息挂账,减少财务费用,降低成本,主业增利,非主业减亏等措施,力争不亏损。

    财务公 司资金池做大后,每年可增加利润1亿元;人造板陆续达产,增加自有原料供应,提升高 附加值产品比重,每年可增加利润1亿元;泉阳泉 开拓华北市场和南方市场,拓展销售渠道,年销量增加50%,利润增长50%;上市公 司利润稳步增长。2017年主业全面盈利,非主业减亏,实现利润2亿元;2018年主业 盈利能力进一步增强,配合资本增值收益,实现利润4亿元;2019年实现利润10亿元,资产证券化率50%以上,前期亏 损基本处置完毕,资产结构趋于合理,步入良性发展轨道。

    1.去库存、降成本

    去库存重点在房地产、人造板、地板。截止2015年末,房地产库存面积46.6万m2,人造板库存22.5万m3,地板库存31万m2。2016年去库存60%,2017年全部完成。

    单位成本同比压缩2%,管理费 用中可变动费用压缩3%,财务费用压缩2%。

    2.去杠杆、保资金链

    资产负债率降至60%以下,短期、中长期 融资比例由现在的6∶4改善为4∶6,资产证券化率由14%提高到50%以上,不良资产率降至2.5%。一是分子做减法。通过拟 组建的吉林省资产管理公司注入股权资金、盘活库存,偿还高息借款30亿元。二是分母做加法。通过省 资产管理公司注入资本金、森林资源资本化、设立绿色发展基金、上市公司增发等方式,增加权益资本130亿元。三是硬负债软性化。利用国 家对停伐相关的金融债务给予暂定5年、6%贴息政策,消化不良资产。

    3.去历史负担

    集团每年承担医院、“三供一业”等社会职能费用6,000万元。按照国 务院和我省统一部署,分类分批解决,完成分 离企业办社会职能和解决历史遗留问题工作。与供电部门协商,争取早 日移交企业管理的两个供电所。林区医 院争取划归当地政府,纳入地 方公共医疗体系。物业管 理享受天保工程社政性补贴,可安置部分人员就业,继续保留在企业。离退休 人员管理移交地方政府。继续争取国家政策,解决统筹外费用、医保费欠缴等问题。

    (二)加快转型升级,做强做优主导产业

    开展生态建设、森林管护和资源培育,巩固森 林资源核心优势。打造人 造板和实木复合地板全国龙头,引领同 行业参与国际竞争;发挥长 白山原产地优势,带动全 省绿色食品产业升级;借鉴国 内外先进商业模式,引领全 省康养旅游和养老产业发展。

    到2019年,四个产业资产总额从185亿元增加到450亿元,净资产从70亿元增加到180亿元,销售收入从60亿元增加到200亿元,利润从6亿元增加到17亿元(集团全口径利润10亿元),资产负债率降到60%以下,净资产收益率提高到9.5%,劳动生产率从11万元/人提高到27.3万元/人。

    1.创新盈利模式,促进产业升级

    森林经 营业在生态建设中挖掘实现商业价值。实施天然林保护工程,加强森 林资源的管护培育,改善森林结构,强化森林生态功能,促进森林向针阔混交、异龄复 层的长白山顶极群落演替。实施林板一体化战略,在环洞 庭湖及其他省份建设500万亩国家储备林工程。开展临 江人工林可持续经营试点,争取红 石天然林可持续经营试点。实施6万亩绿化苗木基地、4万亩林木种苗基地、300万亩森林抚育、70万亩珍 贵树种大径级用材林、30万亩红 松及胡桃楸果材兼用林、270万亩国 家储备林建设工程。利用碳 汇交易平台实现森林生态价值补偿。2019年,森林经 营业实现销售收入30亿元,利润3亿。

    木材加 工业由以资本为纽带的外延式并购发展模式,向以品牌为核心的OEM模式发展。人造板、地板以品牌为核心,掌控产 品研发和市场营销两个关键环节,整合同 行业生产要素资源,实现低成本扩张。推进产业集成创新,整合人造板、地板、家具等产品,抓住在 长春市规划建设全国首个“木结构 建筑绿色产业集聚示范区”的机遇,建设好 金桥地板集团兰家工业园木结构房屋基地,争取将 省木结构房屋研发中心和产品检测室引入园区,参与木 结构房屋国家标准制定。通过从 俄罗斯进口木材、在湖南 沅江建厂生产指接材和定向刨花板,解决木 结构房屋原料依赖进口问题。到2019年,人造板规模350万m3,地板规模800万m2,木结构房屋规模300套、6万m2。木材加 工实现销售收入80亿元,利润5亿元,净资产收益率提高到7%以上。

    森林特 色食品业推行特色食品公司+基地+合作社 的集成经营模式。集成原 有分散的产业资源,以特色食品集团和8个林业局为主要组织者,特色食品集团相对控股,林业局、种养培大户组成的有限合伙企业共同参股,打造品牌,培育核心竞争力。根据种养培资源分配、集中度及比较优势,组建8个特色食品公司,负责产品收购、储存,种养培育大户培训、扶持和管理以及与加工企业对接。8个特色食品公司分别主打人参、五味子、蓝莓、红松籽、林蛙、木耳等产品系列,扶持、引导种养培大户成立专业合作社,实行有效管理。以现有的吉林森工森林食品科技公司(靖宇)、人参良种繁育公司(泉阳)、天祥蜂蜜公司(露水河)和吉林森工食品公司(白河)为基础,打造专业化的森林特色食品加工基地。靖宇基地主攻山核桃、红松籽等加工转化,泉阳基地主攻人参、林蛙等加工转化,露水河基地主攻蜂蜜加工转化,白河基地主攻蓝莓、红景天等加工转化。依托泉阳泉饮品公司龙头作用,发挥林业局积极性与贮木场等存量资源优势,整合集团施业区内泉阳、露水河、松江河等矿泉水资源,形成若干矿泉水基地,分散建厂,统一销售。加强与产业资本、战略伙伴深度合作,快速提升产业规模。研究发展“众筹模式”,吸收经销商资本众筹建厂,实现利益共享。到2019年,矿泉水规模500万吨、特色饮品50万吨、人参标准化种植600公顷、中药材种植基地1000公顷,林蛙存量2亿只,年产鲜参320吨、红松籽1.5万吨、果仁食品1万吨、食用菌1亿袋。实现销售收入80亿元,利润8亿元。

    森林康养业推行“森林资源+资本+医疗”的特色康养模式。康养旅游以各林业局国家森林公园、仙人桥温泉、露水河国际狩猎场、林区宾馆、白山湖航运公司、吉森国际旅行社等企业、资产组建“康养集团”。研究整合仙人桥温泉资源,挖掘“氡泉”疗养商业价值,打造“长白山温泉小镇”。推动建立省级负氧离子浓度水平监测数据发布平台,打造8个森林公园为主的“吸氧洗肺”、“森呼吸”为卖点的“空气养生”项目。养老以海南万宁林业疗养中心、长春天汇地产、松江河白溪宾馆和临江、三岔子、红石森工宾馆等企业为子公司,整合外部资源,组建养老集团。选择交通便利、邻近城镇的林场场部,改造后将资产注入集团。依托长春蓝色港湾毗邻伊通河的地理优势,推进集科研、产业孵化、老年产品展销、老年服务于一体的养老示范基地项目建设。在松江河白溪宾馆推行养老基地试点,建设养老产业示范基地和候鸟式养老北方承接基地。到2019年,实现销售收入10亿元,利润1亿元。

    2.创新研发管理,促进产品升级

    建立科学合理、布局完善的产、学、研结合的科技创新体系,发挥吉林森工科技研发中心和研究所功能,围绕四个主业寻求突破。健全投入机制,鼓励研发人员以科研成果和专利入股,通过科技创新带动产品创新,形成新的市场竞争力。

    人造板在南方发展定向刨花板10万m3,北方发展水泥刨花板10万m3和门芯板10万m3,结构性用板占到总产量的10%。二次加工向薄木饰面、后成型防火板方向发展,饰面板达到素板的60%。与国内、国际知名品牌企业合作,开发生产家具部件100万件。地板引入无醛胶、无毒漆生产工艺和技术,开发更多的无害化全绿色无醛地板新产品。

    加快功能饮料、高端含汽水、母婴用水等高附加值的新型系列产品开发。推进新产品深度研发,力争在人参、红松籽、林蛙油、刺五加等森林食品技术创新、自主知识产权上取得突破。

    到2019年,实现研发费用投入占销售收入的1%,年取得专利由15件提高到50件,新产品占销售收入比重由18%提高到40%。

    3.创新营销管理,扩大市场份额

    推行母子品牌模式,巩固“吉林森工”母品牌优势,发挥“露水河”“金桥”“泉阳泉”三个中国“驰名商标”引领作用,培育“霍尔茨”木门、吉森食品、吉森康养等品牌。

    推进销售资源整合。一是分别对木材加工7个营销渠道和森林特色食品5个渠道整合,实现内部营销资源的优化配置,系统推进渠道建设、营销策划、终端扩展以及品牌推广和配套服务体系建设,统一拓展国内市场。申报集团直销牌照,依托二氢槲皮素直销公司,销售森林特色食品。二是通过渠道并购和深度合作,推进外部渠道资源的整合,实现在全国市场的迅速布局。坚持统一销售的原则,销售公司定位为费用中心,不允许销售集团外的产品。

    构建新型营销激励机制,以销售业绩为标准,实施市场化绩效考核和薪酬体系,对照行业先进绩效标准,实行“低底薪、高绩效”,上不封顶,销售业绩与薪酬完全挂钩,调动营销人员的主观能动性。推行市场化选聘与内部竞聘上岗相结合的方式,将一流的人才充实到营销领域。

    人造板与下游知名品牌企业混合并交叉持股,提升市场份额。地板提高在国际市场议价能力,在国内建设产品展示店,力争内销比例达到50%。木门增强“霍尔茨”品牌与“吉林森工”母品牌的关联度,扩大产品销量。

    做强做大泉阳泉。在战略、品牌、市场、产品品项与形象策划等方面,与国内一流品牌营销策划机构长期战略合作。把华润万家35个吉林森工专卖店成功经验,向华润各市场业态、中石化易捷超市、中石油昆仑快客超市等市场资源推广。利用10亿元产业基金,整合全国大桶水渠道。建立以矿泉水和森林特色食品家庭配送体系为支撑的“家庭健康厨房”O2O移动互联网平台体系。

    到2019年,集团主导产品市场占有率明显提高,“吉林森工”和“露水河、金桥、泉阳泉”成为具备国内同行业引领和带动力的品牌。“露水河”人造板在国内高端产品市场占有率达到15%以上,“金桥”实木复合地板在国内市场占有率达到10%以上,“泉阳泉”矿泉水在国内矿泉水市场占有率达到10%以上。

    4.全面对标国际、国内先进企业,实现管理升级

    全面开展对标管理,以行业内和行业外的一流企业作为标杆,通过学习先进经验实现管理升级。在管理运营上充分借鉴吉林省联通公司“两纵一横”体系;森林经营在经营理念和科技创新上借鉴美国、德国等林业发达国家的先进经验;人造板在质量和管理方面与德国克诺斯邦、湖北吉象对标;地板在品牌打造、成本和服务方面与瑞典康树、圣象对标;矿泉水在品牌运作、新产品开发、市场营销方面与法国依云、农夫山泉对标,在高端水开发上与法国巴黎水、5100对标;森林特色食品在高附加值产品研发和期货交易方面与省内的红松宝对标,在网上销售和生产个性化、差异化产品上与省外的三只松鼠对标。

    五、强化保障,守住底线

    (一)加强改革组织领导

    按照省委、省政府关于深化国企改革的总体要求,加强对集团深化国有企业改革工作的组织领导、统筹协调和实践推动,成立森工集团全面深化改革推进转型发展领导小组,下设国有企业改革、供给侧结构性改革和国有林区改革3个工作组,合力攻坚,确保改革工作有序推进,稳妥实施。

    (二)守住稳定底线

    坚持把保持稳定作为推进改革、谋划发展的重要前提,强化大局意识、责任意识和风险意识,正确研判面临的困难和风险,妥善处理改革、发展与稳定的关系,谋划好改革方案和应对措施。增强法律意识,严格履行程序,确保依法合规操作,防止国有资产流失。树立安全发展理念,全面落实安全生产责任制,切实加强安全生产工作。把信访稳定工作作为“一把手”工程来抓,妥善处理各类信访问题,努力做好富余人员分流安置,保障员工的合法权益,让员工共享改革发展成果。

    (三)营造改革浓厚氛围

    结合形势任务,加强改革重大意义的宣传教育;结合“两学一做”教育,开展改革利与弊、得与失大讨论,统一思想、凝聚共识,教育引导广大党员干部争当改革先锋、争做合格党员。抓好以“为国效力、为民造福、忠诚做人、和谐创业”吉森精神为核心的集团文化导入和落地工作,激发全体员工投身改革、干事创业的积极性和创造性,汇集各方面力量自觉参与改革、支持改革,营造良好的改革氛围。

    (四)强化工作督导,明确时间安排

    明确责任分工,抓好改革方案制定、统筹协调和推进实施,确定时间表和路线图。制定督导方案,细化责任单位、工作目标及完成时限,加强工作调度,定期督促检查,及时发现和纠正改革中存在的问题。

    2016年,完成改革方案制定和报批工作,全面展开各项改革。完善公司治理结构,探索市场化运行机制。在金桥地板集团、人造板集团推行三项制度改革试点。开展业务整合和资产重组工作,设立特色食品集团、康养集团、养老集团及资产管理公司。财务公司股本增资到20亿元,设立绿色发展基金。争取红 石天然林可持续经营试点、经营区商品林中14万公顷人工林林权抵押贷款和停伐人造板企业补贴等政策。

    2017年,完成组织结构调整工作,构建扁平化的组织架构和科学的管控体系。全面推进三项制度改革工作,完成集团总部及各子分公司机关机构和人员及用工总量等精减压缩任务。完成房地产、人造板、地板去库存任务。

    2018年,完成业务重组与资产整合工作,森林经营、木材加工、森林特色食品、森林康养四个主业更加突出,创效能力和核心竞争力明显增强,转型退出房地产等亏损和不具备竞争优势的产业,完成清理无效、低效资产和散小股权任务。

    2019年,全面完成综合改革工作任务。做强做实上市公司,人参良种繁育公司、吉林森工食品公司、天祥土特产公司、健维天然生物科技公司等在新三板挂牌。解决企业办社会职能和历史遗留问题。

    附件:1.吉林森工集团组织机构图(改革前)

    2.吉林森工集团组织机构图(改革后)

    3.吉林森工集团企业架构图(改革前)

    4.吉林森工集团企业架构图(改革后)

    附件1

    附件2

    附件3

    附件4

    抄送:集团公司领导班子成员。

    中国吉林森林工业集团有限责任公司综合办公室       2016年7月29日印发

 
 

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